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活動預熱 | 殷哲:追風者,新大陸與光

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【字體: 2018-05-22來源:《商界雜志》 作者:唐亮

殷哲,他是國內母基金領航者歌斐資產的掌門人,更是資產管理行業的一名老兵,見證了第三方資產管理從無到有,母基金發展從萌芽到壯大。


5月26日,殷哲將蒞臨2018諾亞財富武漢資產配置高峰論壇,與投資者一起探尋投資領域中的新大陸和光。


在歌斐資產董事長、CEO殷哲的辦公室里,隱藏著不少“歷史的痕跡”。最有年代感的是一座獎杯:“2005年湘財證券上海總部羽毛球大賽男單第一名”。


正是在2005年的夏天,湘財證券因股災巨虧而剝離汪靜波、殷哲所在的私人銀行部。隨后,二人離職創辦當時的“異類”財富管理公司諾亞財富,并于5年后率領團隊于紐交所敲鐘上市。


頗顯童心的是幾只松鼠的玩偶,或躺在沙發上,或站在圓桌上,樣子憨態可掬。


2010年,諾亞財富成立歌斐資產,一腳踏入資產管理領域,率先為中國內地高凈值用戶推出了投資工具私募股權投資母基金(VC/PE FOF)。


外界少有人知,歌斐資產旗下母基金近年來依靠所投PE,其實分享了包括蔚來汽車、今日頭條等多家獨角獸企業的成長紅利——那幾只松鼠玩偶,也是來自被投企業三只松鼠。


最近期的“痕跡”是一張合影,一群人的前面掛著一條橫幅,上面寫著:2013中歐CEO校友斯坦福—硅谷—巴菲特股東大會游學。


就在那次美國之行后不久,殷哲正式接手歌斐資產。經過4年多的磨礪,歌斐資產在母基金優勢的基礎上進入直投,并在美國增設當地投資團隊,正式從幕后走向前臺。


13年來,諾亞所走的每一步,似乎都是在打破過去、開創未來。用殷哲的話來說:和別人做的不一樣,總是領先半步。


如今,歌斐資產已經成為諾亞財富最核心的收入來源之一,管理著中國4萬名高凈值用戶超過1,400億元的資產。業內有一段評價:諾亞財富是中國高凈值用戶保衛財富的方舟,而歌斐資產則是諾亞財富為未來預留的方舟。


“諾亞”與“歌斐”的名字,都源于《圣經》。歌斐領航人殷哲,一直在尋找新大陸和光。


新大陸


活動預熱 | 殷哲:追風者,新大陸與光

歌斐資產董事長兼CEO殷哲


2009年底,諾亞財富決定建立資產管理公司歌斐資產。


中國最早的資產管理,服務的是機構而非個人。改革開放后,以外貿企業主為主力的個人財富迅速增長,個人投資者開始出現,但是他們對財富管理認知有限,金融機構的服務水準也參差不齊。諾亞財富相當于做起了機構與個人用戶之間的橋梁,幫助用戶篩選理財產品、幫助機構銷售理財產品。


但是,殷哲發現這幾年市場面貌一直在發生變化。那就是新貴企業家正在崛起,他們更年輕、更好學,在投資理財的專業程度甚至比理財師還高。


尤其是2008年金融危機后,處于后端的資產管理方,開始尋求繞過“第三方”,自建金融理財產品的銷售渠道,直接接觸客戶。


正是基于上述觀察,殷哲在諾亞財富早期最高光的IPO時刻,就提出了“資產管理的通道業務模式不可能持續”的論斷。


很快,殷哲就與汪靜波達成共識,上溯到行業上游,從一家“渠道公司”再造一家“投研生產公司”。而“歌斐”的名字,正是出自“諾亞方舟”的造船材料歌斐木。


然而,成立歌斐資產的提案,在董事會里遭遇否決。股東們可能認為,諾亞財富作為第三方渠道,上溯至行業上游等同公開與供應商“搶食”,可能給現有業務帶來嚴重沖擊。更何況,當時第三方財富管理行業形勢正好,國內幾千家公司緊隨諾亞財富蜂擁而起。


同行的推崇、追捧,對市場的盲目樂觀,恰恰是殷哲最擔心的事情。在采訪中,殷哲不斷地強調一條金融投資領域的真理:做多數人去做的事情,沒有超額回報;只有和別人做的不一樣,才有真正的生機。


在諾亞財富內部,汪靜波以知性著稱,遵從內心的熱情;殷哲則總是散發著理性的光芒,處事沉穩而又意志堅忍。


在董事會遭遇挫折后,兩人反復研討資產管理模式,梳理投資業務邏輯,樹立投研及風控的核心能力。終于,在經歷三次否決后,董事會同意設立資產管理業務板塊。


在諾亞財富的集團辦公室里,掛著一句格言:只有迎難而上,穿越艱難,才能成就真正的事業。這句格言也融入了歌斐資產的企業文化里。


2014年,由于監管趨嚴,信托行業萎靡,下發到渠道內的優質理財產品日益緊缺,國內第三方財富管理行業遭遇洗牌。然而,諾亞財富卻憑借4年前的一躍,上溯至行業里充滿生機的新大陸之上。


當資產管理解決痛點


如何建立與友商的差異化競爭,是歌斐資產成立后的首要問題。


諾亞財富的人做資產管理擁有一個優勢,天生就懂客戶。超過1200名理財師在一線與客戶進行“眼睛對眼睛”的溝通,能夠理解對方的痛點,進而產生差異化戰略。


殷哲注意到,隨著財富增長及創業浪潮的深化,很多客戶都喜歡配置私募股權投資基金(PE),進而分享新興產業的機會。但是,PE投資的痛點也很明顯,配置起點高,動輒1000萬元、2000萬元起,不少客戶止步于門檻前。同時,客戶難以持續投入時間去研究多如牛毛的PE產品,一損俱損的風險很大。


這些痛點,讓殷哲立即聯想到美國投資市場上的一種成熟工具——私募股權投資母基金(PE FOF)。


“投機式投資”與“財富傳承”



母基金是集合諸多高凈值個人的投資,對篩選出的私募股權投資基金組合進行投資的基金。簡單說,母基金就是投基金的基金。由于投資的是基金組合,一位投資者放在私募股權投資母基金里的1,000萬元,可能投到十幾個不同的私募股權投資基金里——門檻低了,風險也低了。


須知,諾亞財富在做第三方渠道時,早已累積了大量PE資源;而基金管理人也樂于有人為其對接高凈值用戶、解決融資問題。因此,歌斐資產做母基金擁有天然的優勢,同時也避免了與原來的供應商發生利益沖突。


但是,母基金在當時屬于舶來品,如何教育國內高凈值用戶接受母基金是一個現實難題。


殷哲至今記得,當時客戶最常“刁難”理財師的問題就是:直接投資PE只交一份管理費,選擇母基金投PE就要交雙份管理費,憑什么?


雙重收費,起初確實難倒了一批歌斐資產管理人。講得太專業、太高深,用戶不理解,進而就不會投資。引導國內個人投資者接受母基金,其實就是一個化繁為簡、走入用戶內心世界的過程。在摸索過程中,殷哲發現了一條道路:一定要教育中國的高凈值人群接受組合配置。雖然坎坷,但恰恰是正確而艱辛的事情。


中國早期高凈值用戶做資產管理,追求高收益,喜歡集中投資,更形象的說法就是“博一把”。顯然,高收益對應高風險,不對基本面有深入了解而“博一把”的風險很高,并不利于做財富傳承。


殷哲極力地要求母基金管理人、理財師向用戶說明:一定要做跨區域、跨資產、跨策略、跨風格的綜合資產組合配置,將風險控制在可承受的范圍之內,通過獲取穩健的收益實現財富傳承。而當用戶選擇信任組合配置,那么也就能接受母基金的投資邏輯。而為好的基金選擇和組合配置付費,就好比是對風險規避付出的一種對價,在合理的范圍內客戶是愿意接受的。


客觀上來說,歌斐資產是較早教育中國高凈值人群從“賭博式投資”邁向“財富傳承”的機構之一。


事實上,沒有人喜歡風險。在經歷了2008年股災、2014年股災后,中國投資者越發清醒地意識到組合配置規避風險的重要性,而歌斐資產的理財師們已經在“拐角處”等候多時。


β與α


任何對用戶的簡約表達,背后都具有復雜的體系,否則產品無法解決用戶的痛點。


對殷哲而言,他首先要面對的就是金融投資學里的β(風險波動)問題,通過組合配置的廣度與深度,實現母基金風險波動的最小化。


歌斐資產會深度覆蓋至少500名基金管理人,并從中定量篩選出約100名進入初選池,再定性研究分析篩選出30~50位進入核心池,最后依據產品組合分析,投資其中10~20位業績優秀的基金管理人,并持續追蹤管理。


其中,歌斐資產的核心優勢,就在于能幫助個人投資者接觸平時不太可能接觸到的優秀PE,進一步獲取獨角獸企業的成長紅利。


與其他投資類似,母基金的投資策略同樣是一道選擇題,只是選擇的不是末端的項目,而是處于中間位置的基金及基金管理人——這又涉及到投資金融學里的另一個問題,如何實現α(實際收益) 最大化


為了選到那個最穩健的α,殷哲和他的團隊經歷了兩個階段。


第一個階段就是行業內普遍都在做的定性定量分析。


歌斐投研按投資團隊、投資流程、投資策略和投資業績四個維度,具體考察基金管理人的歷史業績,將之作為量化指標。


然而,殷哲發現幾乎所有基金管理人都只會呈現好的一面,漂亮的數字背后隱藏玄機。


殷哲經常遇到這樣的基金管理人:專業程度很高,過去的業績也很好,但是當下心里已經沒有激情了。還有一些管理人,遇到黑天鵝事件時嘴上說沒事,但心里已經崩潰了。而這些“心理因素”,并非定量分析能夠觸及。


因此,在第二個階段,殷哲和團隊增加了定性分析的比重,包括其公司治理與團隊穩定性、投資理念和方法、產品容量、利益一致性等問題。


定性分析的核心目標,就是為了區分基金管理人的業績是主動得分,還是被動得分,基金業績與基金管理人的投資策略究竟有多少關聯,從而剔除那些依賴一時運氣,短期排名靠前的基金管理人。


歌斐資產為保周全,近年來還增設了業內少有的運營盡職調查,確保投資在風控、合規和資金托管方面最大程度的安全。


“起初看山都是山,現在看山不是山。”從定量分析到定性分析,殷哲和團隊逐步建立了歌斐母基金的投資基本邏輯。


創新者邏輯



母基金打開了歌斐資產的局面。


殷哲至今記得,第1期母基金募資5億元,過程還稍顯坎坷;但是到了第5期,出現了認同的機構投資者,此后每一期母基金的募資過程都非常順利。


現在,歌斐資產被視為國內母基金的開創者。然而,作為母基金的市場領導者,殷哲仍然把一切歸功于團隊對中國高凈值用戶需求的精準把握。


十幾年來,殷哲已經習慣了每天6點就起床,在8點到公司前便對工作做好初步準備。他把這種習慣稱為未雨綢繆。做二級市場的人習慣盯盤,與此不同,殷哲做得更為“落地”,代表投資者盯住最好的基金管理人,最出色的項目負責人。只有行走在行業的前沿,方能持續性地抓住市場的痛點。


2012年底,殷哲又發現了一個新的機會。


以往,不斷有PE投資者“吐槽”持有周期太長,尤其是成立時間較早的PE,投資者熬過了3~5年零收益的非成熟期后,心態上開始“發毛”。中國經濟增速放緩后,部分投資者又出現資金緊張的問題,PE份額變現通道亟待解決。


殷哲意識到,私募股權投資二手份額交易,可能是一個被壓抑的龐大市場。他迅速組織團隊做了幾次調查,結果令人吃驚,市場交易需求可能超過1,000億元。有趣的是, GP(管理合伙人)也樂見其管理的基金增加流動性,從而優化LP(有限合伙人)結構,他們都希望歌斐把事率先“挑”起來。


2013年,歌斐資產借鑒美國同行的經驗,在國內成立第1期S基金,專門做PE份額二次轉受讓的基金。在產品設計方面,歌斐S基金不但有基本的買一人單一份額,還有買一人多個份額、買多人部分份額的設計,恰到好處地照顧了中國投資者的投資習慣。


第1期S基金5億元,歌斐用了一年半時間就完成了融資+投資全過程,市場需求可見一斑。趁熱打鐵,歌斐資產又上馬第2期、第3期S基金。截至2017年11月,投資40多個案例,涉及GP近30個。


須知,由于節省了前期持有時間,S基金必然縮短PE持有周期,能夠較快實現現金回流。第1期S基金只用2年時間就有4家被投公司上市,而不是行業平均的7~10年。因此,在歌斐資產嘗試S基金成功后,同行們也開始效仿S基金。


從母基金到S基金,歌斐資產的研發路徑,可以概述為“發現用戶痛點—參考美國經驗—中國復制—本土化—同行復制—發現新的痛點”。


殷哲經常會去美國看看,尤其是學習借鑒“股東兼母基金投資對象”紅杉的投資管理經驗。殷哲認為,像美國這樣的國家,金融市場早已成熟,許多東西都值得“復制”用于中國市場。


復制,是商業模式創新的捷徑。但是在資產管理領域,尚缺乏像歌斐資產這樣屢屢成功的案例。


在采訪中,殷哲多次提到的一個詞“聚焦”,可能正是歌斐資產成功的秘訣。


聚焦的第一層含義是分工,在產品本土化的過程中做到角色分工,調和各方利益。


2013年,房地產市場出現波動。開發商資金趨緊,出貨速度下降。購房者也受政策影響,難以抉擇購房時機。


于是,歌斐資產與房多多合作成立新型地產基金。在分工體系中,基金與開發商商定首付比例,以特價折扣,用包銷或團購的方式收購開發商房源——開發商實現融資;基金再將收購的房源委托房多多在其平臺上銷售——基金投資者沒有買房也能獲得溢價,房多多獲得服務收入,開發商則實現互聯網渠道拓展。


合理的分工,在歌斐資產的母基金、S基金里也隨處可見,投資者、母基金、子基金GP都各得其所,各取所需。


聚焦的第二層含義,則是清楚自己擅長的,做準自己的角色。


母基金雖然沒有直接投資項目,殷哲卻特別在意團隊必須具有直投經驗,尤其是具有行業聚焦經驗的專業人才。歌斐資產的核心團隊成員,都具有TMT、醫療醫藥、先進制造、節能環保等領域的直投經歷,能夠深入地自上而下開展投研,確保組合配置的β與α搭配最優。


2015年,歌斐資產以31.26億元、純股權PE的方式收購位于上海黃浦核心區的“歌斐中心”。作為一家資產管理公司,歌斐不可思議地主導了從項目獲取、盡職調查、合同談判到最終達成交易的全過程,并直接拿下了整棟大廈的運營管理。


從殷哲的介紹中,我們獲知歌斐地產團隊的兩位合伙人,本身就是從外資行過渡到地產基金的專業人士,都已經深入研究地產運營七八年的時間。


此時,我們看到的,是一個在行業內角色特殊,而又定位精準的歌斐資產。


歌斐式資本關系


沉浮二十載,殷哲經歷過諾亞財富最艱難的創業時刻。


那時,殷哲經常做各種理財講座,臺下有時只有幾個大媽。


在純粹的渠道模式中,因為產品掌握在供應商手中,而且優質的理財產品往往也不會愁賣。一旦藍海市場被競爭者填滿,諾亞財富就會被邊緣化。


正是歌斐資產與其母基金的定位,延伸了諾亞財富的發展藍圖。


現在諾亞財富、歌斐資產與PE的關系,不僅僅是銷售與投研生產的關系,而是LP與GP的關系,歌斐資產是基金管理人的“金主”。而且,由于聚焦、精準的戰略,歌斐資產現如今還是硬核實力突出的LP。


常有基金管理人向殷哲表示,與歌斐團隊溝通有與眾不同的體驗。歌斐能夠深入行業與GP探討投資策略,透過歌斐能看到更前沿的東西……有時,甚至還能看到惺惺相惜的互相尊重、互相理解。


如今,基金管理人每天都面臨機會的誘惑,跨專業、跨行業的好項目時有出沒。有一次,一位基金管理人向殷哲介紹過去一個投資案例,希望得到認可。然而,殷哲語重心長地告誡他:即便那是一個機會,也不是你的菜——基金管理人的每一次選擇,都將作為履歷記錄在案。如果資方發現基金管理人的投資經歷屬于“東一榔頭西一棒槌”,完全沒有聚焦的風格,就會留下非常不好的印象。


事實上,對有些合作深入聯合發行的基金,殷哲也提出了專業、盡職的要求。殷哲告訴《商界》記者,歌斐資產必須能夠參與基金策略的制定,還要參與基金投委會,對于違反投資策略的項目有一票否決權。這種深度參與,基礎建立在歌斐團隊本身就有足夠多的項目覆蓋,每一個行業及項目都經過翻牌、立項、篩選等多個環節把關。


身為母基金,卻與直投無異,殷哲有更遠的戰略考慮。


2016年,歌斐資產增設直投業務。在外界還稍感驚訝的時刻,殷哲已經親自飛去美國,成立當地直投團隊,以母基金+直投的形式挑選美國前沿創業公司。


負責歌斐直投業務的張旭廷、王培俊,都是汪靜波、殷哲親自“搬”來的專業人士。張旭廷仍清楚地記得一年多前第一次接觸歌斐的感受:“平臺很大,準備很充分,我很快就心動了。”


長久的低調準備,源于投資業務存在與子基金業務重合的地帶。殷哲對此有清醒的認識,他小心翼翼地處理直投業務的邊界,實踐出了一種全新的母子基金關系。


一方面,歌斐投資與子基金是價值協調而非競爭對立。比如歌斐和諾亞在金融領域、高凈值客戶、房地產空間領域都有獨到的優勢資源,可以和子基金在這些領域有效地協同。


另一方面,母基金選擇的GP團隊主要是專注早期的投資基金,子基金投資A輪或B輪為主,歌斐則投C輪以后為主,在投資階段上,歌斐資產與GP們是錯開的。


挺進投資領域,有助于歌斐資產降低母基金費率。不過,猶如一位下棋的高手,殷哲的這一妙手串聯起的是自諾亞財富以來積累的全部優勢資源。


歌斐資產,事實上已經成為一家“全類別”機構,涵蓋私募股權、房地產、公開資本市場、家族財富全權委托等多種投資類別。其中,母基金是其中的核心,S基金與直投成為補充,串聯起中國高凈值用戶與優質PE,通過PE又連接了中國所有的風口行業與公司。擁有歌斐資產的諾亞財富,既有“融”又有“研”,還有“投”,長袖善舞于資本市場各個角色之間。


資產管理,被殷哲做成了一種“強關系生意”


中國機會


財富管理行業、金融服務市場,離錢很近,離人性更近。過去十多年,國內財富管理機構、金融服務市場門檻貌似比較低,加上資本的推動,互聯網技術的發展助力,整個市場進入蓬勃但無序的發展。


近年來,國家在牌照管理、政策措施上有明顯進步。證監會、保監會、銀監會,針對市場上的資產管理、財富管理服務,提出很多管理風險舉措,還在一行三會上,在國務院建立了金融穩定發展委員會,與國際監管格局逐步接軌。整個行業從魚龍混雜到監管步伐加快,逐漸進入公開、專業、透明的健康發展進程。


歌斐是這個行業的先行者,見證者,也是探路者。


殷哲的中長期目標,是把歌斐資產做成精細化、國際化的多資產類別管理人。


歌斐資產內部已有多個成熟的行業小組,涉及TMT、消費升級等風口。歌斐與諾亞一道,與GP、企業家上下連接,通過投基金和布局項目,深度參與到行業的機遇之中。


經常地,殷哲也不由感慨,諾亞與歌斐抓住的是時代的機會。


改革開放以來,中國從只占經濟總量1%的經濟體量,成長到現在占15%的經濟體量;過去難以在中國看到200米以上的大樓,現在全世界最高的樓有10棟在中國。在時代洪流中,中國亦掀起波瀾壯闊的造富浪潮。高凈值人群的壯大也成就了諾亞財富;當個人財富溢出,形成規模龐大的PE、VC行業,專注私募股權投資的歌斐資產也隨即孕化而出;而眼下風口行業、獨角獸企業不斷噴涌,放眼全球唯有中國,才能持續容納歌斐資產等新入的產業投資者。


須知,上述所有偉大的進程,僅僅發生在40年的時間里;具體到對殷哲而言,實際上只有15年的時間。


在殷哲的記憶里,諾亞財富初立時,個人客戶能出資1000萬元以上的就是大客戶。如今,歌斐資產已經啟動了全資產配置的傳承基金,僅起點金額就高達2億元。


全委業務,實現了汪靜波之前接受《商界》采訪時所說的“終身服務”。而這款產品已經打上歌斐與殷哲的烙印,投資策略遵從“聚焦”“精選”“穩健”,以及“逆向思維”,不盲從市場的大流。


歌斐資產,在某種程度上實現了創業者的夢想,也實現了許多中國人財富傳承的夢想。而這個夢想,會隨著中國的崛起而繼續放大。


歌斐人相信,財富管理和資產管理行業仍然是一個高速發展的行業。我們會有更壯大的中等收入人群;我們仍然是全球儲蓄率最高的國家;老齡化已經出現,同時也伴隨著新的商機;當中國經濟進一步發展的時候,全球的資金將會更多地聚集中國……


大勢推動著行業前行。經歷過幾次經濟循環,也享受過經濟增長紅利,殷哲對市場卻更為敬畏。


他在采訪中拋出一個思考:我常在想,今天擺在桌子上的“菜”,是否還是5年后我們還能享用的“菜”?


這個問題沒有答案,殷哲仍在追尋。



如何把握最具投資價值領域的趨勢,抓住新時代賦予給我們的機遇?

5月26日,歌斐領航人殷哲將蒞臨2018諾亞財富武漢資產配置高峰論壇

與投資者們一起探尋投資領域中的新大陸和光


殷哲

諾亞控股聯合創始人、董事

歌斐資產創始合伙人、董事長兼CEO

財富管理新紀元


活動預熱 | 殷哲:追風者,新大陸與光


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