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宜家“永不上市”的秘密是什么?

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【字體: 2019-03-14來源: 作者:佚名

從“希望做大多數人都買得起的家具”的愿景出發,坎普拉德家族一手打造了全球最大的家居品零售商宜家。與“簡潔”的品牌形象相對,宜家王國的運作卻異常復雜。


創始人坎普拉德通過宜家品牌授權、宜家基金會、宜家集團運營的三權分立,牢牢控制著宜家集團的運營和管理,并在此過程中妥善解決了三個兒子分家產的問題,堪稱家族傳承的經典案例。


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作者 | 范博宏 謝丹妮

來源 | 新財富(微信id:xcfplus)


全球最大的家具產品零售商大家都不陌生,但關于它的創始人——英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad),外界報道卻并不多。


從創立至今,宜家已有70多年的歷史,經歷了許多大大小小的路障,不僅沒有衰落,反而越挫越勇。


而坎普拉德的低調讓人們幾乎忘記這位全球最有錢的老先生,他的三個兒子也學到了父親這套處事原則,生活低調簡樸,并未像其他紈绔子弟那樣,成天活躍在媒體眼前。


坎普拉德曾經說過:“宜家永遠都不會上市。”


上市帶來的透明化必然會阻礙復雜的“宜家體系”的運作,但除此之外,也因為他強烈地拒絕一切投機行為,將全部的精力放在主營業務上。


坎普拉德認為上市會讓股東只注重短視利益,并且上市以后每年需要撥付大約30%的獲利給股東,若不上市這些錢就能成為公司的儲備金,進行發展。


另一方面,坎普拉德為宜家打造了獨特的文化和經營理念,而以低調作風、復雜結構設計為家族筑起一道高高的圍墻,形成了一個由坎普拉德家族人員牢牢控制的宜家王國。


在同行“打壓”中壯大的宜家


宜家的名字與創始人坎普拉德的生活有著緊密的聯系。


IKEA這四個字母分別來自他的姓名Ingvar Kamprad,他擁有的農場Elmtaryd,以及他位于瑞典南部的家鄉Agunnaryd。


坎普拉德最初主要在當地販賣海鮮、雜志和種子等生活用品。


隨著二戰的結束,戰后的歐洲對于生活用品的需求激增,特別是家具行業的供需不平衡導致價格高居不下,家具一時間成為奢侈消費品。


坎普拉德想要改變這個現狀,他希望做大多數人都買得起的家具,幫助人們改善生活品質。


雖說坎普拉德的想法不錯,又很有意義,然而在實踐中他卻遭遇了重重困難,其中最大的阻礙便是來自家具商同行和生產商聯盟的抵制。


坎普拉德迫不得已,只好向瑞典少數獨立的家具制造商購買產品,并在國外如波蘭等地開拓新貨源。


同行的聯合打壓反而成了一種機遇,不僅“逼迫”宜家找到了更廉價的供應商,還讓坎普拉德意外打破了來自生產卡特爾成員的價格壟斷,大幅度降低了家具售價。


如今,宜家更是在全球53個國家擁有超過1300家供應商。


為了降低運營成本,坎普拉德先是取消了賣場中的推銷員,接著又將倉庫與賣場合二為一,從而降低了運輸及管理成本,最終宜家發展成為一個自助選購、自助提貨及自助安裝的新式家居零售店。


這種方式可以最大可能壓縮中間環節成本,讓利消費者,因此從一開始就深得顧客喜愛,直至今天,自助式零售仍是宜家的獨特賣點。



設計精妙的宜家王國



在普通人眼中,宜家有著獨特的文化氛圍和清晰的品牌內涵,但其背后的運作及控制機制卻不那么透明。


宜家一再標榜其所有權歸基金會所有,并不屬于創始人坎普拉德家族,坎普拉德本人也屢次在媒體面前聲稱“自己和家人不擁有宜家一分錢”。


然而深究其后,可以發現宜家集團背后的兩大運行機構——英特宜家公司英格卡控股公司的所有權并不清晰。


1982年,一家名為斯帝廷·英格卡(Stichting INGKA Foundation)的基金會在荷蘭成立。這一年,坎普拉德將宜家集團捐獻給了英格卡基金會。


英格卡基金會則包含兩個部分:


一是慈善機構斯帝廷·宜家基金會(Stichting IKEA Foundation),

二是資產管理機構斯帝廷IMAS基金會(Stichting IMAS Foundation)。


在斯帝廷·宜家基金會的五人董事會中,坎普拉德家族占兩席,分別是坎普拉德本人和他的長子彼得。


宜家基金會有一份運作章程,明文記載著基金會的運作目標和規則,只要不違法,坎普拉德可以隨心所欲制定及修改章程內容。如此一來,坎普拉德控制了基金會,也順理成章地掌握了基金會內的資金流向。


在坎普拉德王國中,另一個具有重要地位的機構是英特宜家公司(Inter IKEA System),這是宜家集團品牌的所有權擁有者。


所有宜家商場每年均需向英特宜家公司支付其總營業額3%的費用,租借“宜家”概念;且經營者只能以宜家賣場標準經營,不能擅作改動。


2013年,宜家集團總營業額為285億歐元,這意味著品牌使用費高達8.5億歐元,同時,英特宜家公司經過巧妙的所有權設計,幫助坎普拉德將這筆資金穩妥地收入囊中。


英特宜家的母公司為英特宜家控股公司(Inter IKEA Holding),其所有人是荷屬安地列斯群島的一家同名公司;后者的所有權又屬于位于庫拉索的一家信托公司,由于庫拉索當地法律,不必對外公布信托公司所有人姓名。


這樣一來,英特宜家公司每年所收取的高額品牌使用費流入了所有權未知的信托公司


整個宜家王國的每一個設計都是有考究的。從集團日常運營管理,到品牌授權費用回流,通過環環相扣的精妙設計,坎普拉德牢牢掌控著宜家的控制權和現金流(附圖)。

宜家“永不上市”的秘密是什么?

繼承人三權分立


出生于1926年的坎普拉德在彭博2014年全球億萬富豪指數榜上,其名列第八。


巨大的家產該如何繼承?而宜家集團又該誰來接班?對于年邁的坎普拉德來說,問題已是迫在眉睫。


坎普拉德有三個兒子。


大兒子彼得·坎普拉德,被稱為英格瓦的“復制品”。他脾氣不好,卻擁有優秀的管理能力和組織能力。


二兒子約納斯·坎普拉德,主修設計出身,曾負責宜家家居設計,雖然他所設計的產品銷量不很好,卻仍然抱有對設計的熱情。


小兒子馬修斯·坎普拉德年輕時個性十足,在宜家擔任負責人時以自我為中心,不喜歡聽取別人的意見,但又缺乏正確的判斷力,引起了一些元老的不滿。


當坎普拉德安排小兒子馬修斯出任宜家瑞典總部負責人時,就遭到宜家歐洲負責人拉馬森的反對,但是最終的結果是拉馬森被辭退,并要求他今后不能與宜家有任何接觸。


顯而易見,坎普拉德希望把三個兒子都安放在自己創建的整個王國里并擔任要職,以保證家族對宜家的絕對控制,也不許外人干擾他的決定。


2013年6月,87歲高齡的坎普拉德宣布退出英特宜家公司董事會,并由小兒子馬修斯擔任董事長。


大兒子彼得負責接管宜家基金會——坎普拉德家族的金庫,此外還擔任英卡納集團監督委員會的主席,也是身兼重任。


再看看二兒子約納斯,雖然約納斯不像兩個兄弟那樣出風頭,但對于設計和產品線有強烈的興趣,并且有廣泛的產品狀況經驗,最終在英格卡控股公司監督委員會中任職,負責宜家集團的運營。


至此,創始人坎普拉德幾乎全權退出了對于宜家集團的掌控,進而由他的三個兒子繼續接管。


在宜家王國的復雜結構設計中,宜家品牌所有權的經營、宜家基金會和宜家集團的經營同等重要,坎普拉德打造的“公司與基金會”的交織網絡,成功地分散了集團內部各個機構的權力,避免了兄弟間爭奪繼承權的局面。


此后繼承人之間再沒有出現新的矛盾。


企業管理外,又是誰來為坎普拉德掌舵龐大的資產管理?在宜家體系中還有個不可忽視的角色——英卡納集團。


英卡納集團對外提供金融、保險、地產投資和零售等服務,看起來是一家獨立運作的集團公司,但外界一致認為,英卡納集團的成立實則是為了管理坎普拉德家族的巨大家產。


多年來,無論是宜家盈利的具體細節,還是宜家集團的所有權及運營管理,一直處于秘而不宣的狀態中,外人根本無從得知具體情形。


坎普拉德步步為營地建造起復雜又精妙的宜家王國,不動聲色地為家族筑起了一道高高的圍墻,不僅將財富匯聚在家族內,也將整個控制權掌控在家族人員手中,不允許外人涉足。


宜家文化成其軟實力


坎普拉德在創立宜家時,就是希望致力于做大多數人都能買得起的家具。秉持著這一理念,宜家發展至今,成為全球最大的家居零售商。


如今,宜家的經營理念又有了新的高度,即“為大多數人創造更美好的生活”。


宜家公司擁有濃厚的企業文化,比如輕松的工作氛圍:工作裝是牛仔褲和毛衣,上下級之間不使用敬語,同事之間相處如家人一般。


在這種獨特文化中,員工有了主人翁意識,事業發展與公司的發展計劃有了交融點,從而更容易將宜家的利益視為個人的利益。


宜家的高管選拔也很有特色。其總部高管層大部分都是北歐人,即斯堪的納維亞半島人。北歐有著自己獨特的文化氛圍,他們遵循簡單、以人為本的精神,并且十分反對官僚的行事作風。


坎普拉德認為這種文化組成了宜家經營的主導倫理思想,因此會講瑞典語和理解瑞典民族精神成為高管選拔十分重要的一條原則。


除此以外,宜家文化還相信由來自相近種族的人組成的管理層會帶來更高的效率。


可以說,宜家之成為今天的宜家,受到了坎普拉德自身性格和思維的強烈影響,宜家就是坎普拉德個人的放大。


在宜家企業文化當中,企業責任是很重要的元素之一。宜家基金會目前是聯合國兒童基金會最大的捐助者。在宜家的商店中,也陳列了許多利用環保材質制作的商品。


宜家的企業文化可以歸結為簡單的詞語:對生活的熱情,持續創新的意愿,無時不刻的成本意識,謙遜低調的生活作風以及企業的社會責任感。


這一系列的文化建設將宜家打造成了“負面新聞”不粘鍋,縱使宜家也數次出現過因質量問題召回的事件,但不足以破環消費者對于這家全球最大家具商店的信賴,宜家的銷售額也蒸蒸日上。


* 本文首發新財富(微信ID: xcfplus),諾亞財富經授權后轉載。



對企業家來說,雖然創始人的財富神話各有不同,但隨著他們年事漸長,都面臨著相同的挑戰——如何完成兩代掌門人之間的順利交接,以確保家族財富的有效傳承、管理與增長。


數據顯示,250家上市企業在傳承給子女后,企業市值平均掉了60%。


在很多案例中,我們并沒看到傳承,只看到了消損。


還有很多企業家因為子女接班意愿度不高,不愿意讓自己的事業成為捆綁孩子的牢籠,而不得不選擇將自己創辦的企業賣掉。


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